Planejamento estratégico hospitalar: como montar e aplicar

O planejamento estratégico hospitalar é um processo gerencial essencial para manter o funcionamento dos serviços prestados com excelência e qualidade, além de manter a sustentabilidade financeira da instituição.

A gestão estratégica hospitalar é complexa e deve envolver profissionais clínicos, administrativos e gestores que trabalhem em colaboração mútua em prol das melhorias das atividades.

Nesse sentido, é fundamental montar uma equipe gestora, comunicar todos os colaboradores, coletar as impressões/ideias de cada um deles e levantar os principais desafios dessa jornada contínua e eficiente.

Quando bem executado, a gestão hospitalar alcança níveis satisfatórios nos serviços, almeja novas atividades e serve de referência para aquelas instituições que estão gerencialmente desorganizadas.

Por outro lado, quando mal executada, tende a gastar recursos de forma irracional, prestar serviços de forma inadequada e “manchar” a imagem da instituição hospitalar por um bom tempo no mercado da saúde.

Portanto, todo processo deve ser meticulosamente organizado, supervisionado e readaptado para que as adversidades estejam previstas ou sejam rapidamente resolvidas em prol da continuidade.

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Afinal, o que é o planejamento estratégico hospitalar?

Destrinchando as três palavras, podemos entender que “planejar” é quando se programa as ações que serão realizadas no futuro, “estratégico” nesse caso seria algo pensado na eficiência e “hospitalar” que incorpora todas as atividades desse meio.

Então, o planejamento estratégico hospitalar é um conjunto de ações e processos que serão desenvolvidos de forma tática, objetiva e eficiente para melhoria das rotinas em uma instituição hospitalar.

Porém, para se planejar é essencial conhecer todas as atividades de um hospital, como elas integram em si, os pontos de gargalos, a força de trabalho, as perspectivas externas, entre outras questões.

Engana-se quem pensa que o planejamento estratégico é um processo realizado apenas em hospitais privados que visam o lucro. É de extrema importante idealizar esse projeto para otimizar recursos e reduzir custos também em hospitais públicos.

Nesse sentido, é aconselhável entender a classificação do hospital quanto ao tipo de atendimento (geral ou especializado), ao nível de complexidade, às formas de financiamento e sobre a infraestrutura (monobloco ou multibloco).

Também é recomendável conhecer a rotina de atendimentos, cadastro de pacientes, sistemas de informação disponíveis, serviços de média e alta complexidade, formas de contratação de profissionais, etc.

Para tanto, o primeiro passo é construir um diagnóstico situacional, que traz um panorama atual dos serviços prestados no hospital e quais são os pontos positivos e negativos desse funcionamento.

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Como iniciar o planejamento estratégico hospitalar?

Conforme dito anteriormente, o primeiro passo é fazer um diagnóstico, apurando as atividades fim (clínica, diagnóstica e terapêutica, etc.), atividades meio (administrativo, recepção, faturamento, etc.) e terceirizados (segurança, limpeza, etc.).

Assim como é relevante levantar o número de colaboradores conforme rotinas, é verificar se o quantitativo e o tipo de atividade estão em conformidade com os conselhos profissionais e com as regras preconizadas pelo Ministério do Trabalho.

Em seguida, é interessante fazer uma análise pela ótica da matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças — ou, em inglês, SWOT: "strengths", "weaknesses", "opportunities" e  "threats"). Esse acrônimo é importante para levantar as questões internas e externas que podem interferir no negócio.

Neste método de análise de um negócio, as “forças” se referem aos serviços de excelência ou bem avaliados dentro da instituição, enquanto as “fraquezas” são os pontos que precisam de melhorias ou adaptações.

Nesse ponto, é crucial também que se explore o motivo de um serviço ser classificado no quesito “forte” ou “fraco” para facilitar a implementação de ações em curto, médio e longo prazo.

Exemplificando: um serviço classificado como “forte” é aquele referência no hospital, possui número de leitos e profissionais de forma suficiente, o método de trabalho é eficiente e o nível de satisfação interna e externa é ótimo.

Para um serviço classificado como “fraco” os motivos variam desde número insuficiente de profissionais, rotina estressante que altera a cultura organizacional, pacientes insatisfeitos, equipamentos obsoletos, etc.

Nessa perspectiva, é crucial fomentar mais melhorias nos pontos fortes e buscar alternativas para modificar os serviços “fracos” ou optar pela eliminação desses na instituição, caso a resolutividade seja financeiramente muito custosa.

Já os quesitos “oportunidades” e “ameaças” são fatores externos e incontroláveis, porém que interferem no funcionamento de uma instituição hospitalar e devem ser monitorados periodicamente.

Como “oportunidade” podemos citar um nicho pouco explorado na região e que seria de viável implantação no hospital, considerando a infraestrutura já existente. E os serviços considerados como “ameaça” são aqueles de grande concorrência.

Para tanto é preciso analisar o perfil epidemiológico regional, o nível socioeconômico dos potenciais pacientes e a existência de profissionais clínicos capacitados para executarem novos serviços.

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Como definir missão, visão e valores de uma instituição hospitalar?

Parece incongruente, mas o método de planejamento estratégico foi adaptado das grandes corporações que estão em busca de lucro. Contudo, na instituição hospitalar a missão, a visão e os valores devem ser adaptados à realidade clínica com o propósito de otimização de recursos.

Ao definir a missão é preciso pensar que o “lema” deve se referir à razão de ser da empresa, ou seja, para que ela existe. No caso de hospital, considerando as particularidades de cada um, a visão deve englobar os conceitos de melhoria da assistência em saúde e da qualidade de vida.

Para algumas instituições hospitalares é possível atender com qualidade, humanização e eficiência nos cuidados paliativos, nos pacientes oncológicos ou até mesmo nas cirurgias neuropediátricas.

Normalmente, após a definição da missão, sugere-se que ela seja fixada em locais de fácil visualização dos pacientes e colaboradores para que esse espírito se mantenha alerta constantemente.

Enquanto que a visão está relacionada ao objetivo em longo prazo, como o gestor imagina a instituição ao longo dos anos, onde se quer chegar com essas atividades. Para tanto, existem visões ousadas como “ser a maior referência em atendimento oncológico na região”.

Existem “visões” mais modestas e exequíveis como “dobrar o número de atendimentos em doenças respiratórias”, “propiciar o tratamento humanizado e respeito em todas as passagens pelo hospital”, entre outras.

Partindo desses dois pontos (missão e visão) é aconselhável inserir os “valores da instituição” que podem se referir a eficiência no atendimento, prestação de serviços pautados em evidências clínicas e gestão inovadora, por exemplo.

Para alguns gestores, esses pontos são apenas "detalhes", enquanto que para outros são essenciais para conscientizar os colaboradores sobre suas atribuições e como elas influenciam no funcionamento do hospital.

De toda forma, é importante fazer o exercício de definição da missão, visão e valores de uma instituição hospitalar, pois eles nortearão todas as etapas do planejamento estratégico idealizado pela equipe gestora.

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Como classificar as atividades do planejamento estratégico hospitalar?

Após uma análise FOFA e definição da missão, visão e valores é hora de organizar as atividades conforme a ordem de importância e urgência. Tarefas importantes são aquelas que necessitam ser feitas em tempo oportuno e urgentes estão diretamente ligadas ao curto prazo.

As tarefas importantes são aquelas relacionadas a:

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• adequação às novas legislações;
• modificação da infraestrutura;
• aquisição de novos equipamentos;
• contratação de novos colaboradores;
• elaboração de documentos por profissionais clínicos — tais como protocolos de atendimentos, métodos para tratar as úlceras de pressão, monitoramento do paciente, etc.

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As tarefas urgentes devem ser priorizadas, porém gerenciadas para que as atividades importantes não sejam esquecidas. Outro ponto que deve ser avaliado também é o custo e o tempo para executá-las.

As tarefas urgentes são aquelas que necessitam de reparo imediato como:

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• vazamento de gases ou líquidos;
• falta de medicamentos e insumos hospitalares;
• ausência de profissionais para execução de serviços especializados, etc.

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Normalmente as atividades urgentes possuem caráter gerencial e demandam uma força-tarefa para eliminação do problema ou minimização da situação já instalada de forma inesperada e contínua.

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Quais são os passos para execução do planejamento estratégico hospitalar?

A partir do diagnóstico é essencial elaborar um plano de ação, contendo todas as atividades que serão executadas. Um dos métodos mais usados nesse contexto é o 5H2W, acrônimo em inglês que significa How (como), How much (quanto), Where (onde), When (quando), Who (quem), Why (por quê), What (o quê).

Para tanto, sugere-se a elaboração de uma planilha simples, considerando a ordem das colunas conforme apresentado a seguir:

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What (o quê)

A primeira expressão significa o enunciado de uma atividade, que deverá ser caracterizada conforme a ordem das demais colunas. Todo esse processo terá uma linha de raciocínio lógico para execução, portanto essa é a ordem utilizada.

Tomemos como exemplo um enunciado para essa coluna: Criar de um serviço clínico ambulatorial (hemodiálise, hemodinâmica, central de misturas endovenosas e oncológicas, endoscopia).

Logicamente que essa ação já foi estudada como uma grande oportunidade de crescimento do hospital, visto os fatores internos e externos já explorados, portanto a decisão agora é de como implantá-lo.

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Why (porquê)

A segunda expressão se refere ao motivo, a razão para implantação dessa nova atividade. Nesse ponto é possível resgatar o estudo da matriz FOFA em que se analisa os pontos fortes e as oportunidades.

Um dos motivos para implantar um novo serviço é a demanda não atendida, o ambiente externo que propicia esse desenvolvimento e a infraestrutura do hospital que possibilita essa ação.

A criação de um novo serviço também proporcionará mais recursos financeiros e se integrará em outras atividades já realizadas, portanto a justificativa é plausível de ser apresentada.

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Where (onde)

É nessa etapa que se descreve o local em que será implementada o novo serviço. Pode ser um local desativado no hospital ou outro espaço que vá necessitar de obras para ampliação do ambiente, sendo previamente detalhado no plano de obras.

Nessa coluna são descritas também se o serviço existirá em mais de um local, quais departamentos, setores, filiais para que a complexidade da atividade fique clara.

É importante também observar previamente que a área destinada à nova atividade atende os requisitos mínimos de infraestrutura conforme normativas já preconizadas para evitar transtornos posteriores.

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Who (quem)

Nessa etapa serão descritos os responsáveis pela atividade e quais colaboradores comporão essa força-tarefa. É importante considerar aqui a equipe gestora, a de execução e a quantidade de colaboradores delegados para essa responsabilidade.

Esse dimensionamento de pessoal será crucial para fazer uma previsão de finalização da obra, considerando a possibilidade de equipe gestora está atuando em mais de uma atividade concomitantemente.

A denominação dos responsáveis cria um senso de compromisso, dedicação e comprometimento e poderá inclusive ser um fator a ser considerado em um possível crescimento na carreira.

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Who (quando)

Essa coluna expressa o tempo de duração de uma atividade e o prazo para conclusão. Nesse caso, é importante considerar todas as etapas anteriores, principalmente a mão de obra que influenciará na entrega.

O prazo deve ser o mais objetivo possível, de preferência com data certa e não apenas os meses, que remete a algo muito subjetivo e sem propósito. Então, quanto mais detalhado esse item, melhor para o acompanhamento.

Outro fator que pesa na etapa é a complexidade das atividades, pois algumas são realizadas em poucos dias e outras demorarão meses para finalização, então é preciso ser coerente nessa questão.

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How (Como)

Essa é uma das colunas mais importantes, pois fornece o passo-a-passo para a realização da atividade, sendo facilmente integrada às etapas anteriores. Aqui não cabe apenas um enunciado, mas sim uma sequência de atividades.

Para iniciar um novo serviço é preciso fazer um checklist para não esquecer nenhuma atividade que deve ser incorporada no projeto. Por isso, o ideal é recrutar a participação de profissionais de diversas áreas, desde clínicos, gestores, engenheiros hospitalares, até outros colaboradores.

A sequência de etapas deve convergir para o enunciado da primeira coluna (What) de forma cronológica e objetiva, visando o alcance da meta e dos prazos estipulados anteriormente entre a equipe.

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How much (quanto)

Ao finalizar a planilha 5W2H observa que o enunciado da atividade proposta e o custo gerado são as partes mais distantes, mas representam claramente o recurso financeiro despendido para cada tarefa.

Sabe-se que o custo é um fator limitante na maioria dos casos e após todo o levantamento caberá ao gestor e sua equipe avaliar as atividades urgentes e prioritárias ou refazer novos cálculos.

Os custos também podem paralisar uma atividade temporariamente ou readequar as metas, principalmente se o hospital estiver em situação financeira vulnerável como é a realidade de muitos.

De acordo com nosso exemplo, a planilha ficará assim:

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• What (o quê): Criação de um serviço clínico
• Why (porquê): Para atender demanda (estudo prévio)
• Where (onde): Departamento desativado
• Who (quem): Gestor de processos; Gestor de obras
• When (quando): 10/02/2023
• How (como): Levantar os pontos de ligação dos equipamentos, Adquirir os equipamentos necessários; Cotar mobiliário
• How much (quanto): R$ 10.000,00

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O gestor hospitalar e sua equipe devem levantar adequadamente as atividades, propor soluções e monitorar os resultados por meio de indicadores efetivos a fim de alterar qualquer ação em virtude do fracasso.

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Porque o planejamento estratégico hospitalar é importante?

O planejamento estratégico hospitalar é uma forma de formalizar os processos, organizar as rotinas que necessitam ser implantadas, ajudar na contextualização das pendências, fortalecer o vínculo dos colaboradores e fomentar o espírito de equipe.

Além disso, quando bem coordenado, esse planejamento traz muitas lições e aprendizados para quem elaborou, executou e acompanhou, com ganhos no amadurecimento profissional e pessoal dos funcionários.

Quando bem executado, possibilita uma ideia de pertencimento dos funcionários que estão conscientes de seu trabalho, o que evita uma cultura organizacional negativa, uma vez que todos estão engajados em melhorias.

Em se tratando de instituição hospitalar, o planejamento estratégico hospitalar procura também reduzir os custos desnecessários, otimizar os processos de gestão e primordialmente oferecer uma assistência à saúde de qualidade.

Nesse sentido, todo o processo terá como finalidade a melhoria contínua dos processos de diagnóstico, terapêutica, acolhimento, eficiência no levantamento de custos e ganhos administrativos.

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Quais são os indicadores relacionados ao planejamento estratégico hospitalar?

Todo planejamento estratégico deve ser embasado em indicadores, que são as variáveis que se modificam ao longo das atividades e concluem pela efetividade das ações ou por pontos nevrálgicos que necessitam de ajustes.

Para um planejamento eficiente é aconselhável lançar mão de indicadores, que apontarão para os rumos da meta proposta. Eles servem para orientar novas atividades, readequar as já existentes e mostrar periodicamente o panorama da situação da instituição hospitalar.

Os indicadores são classificados em clínicos, gerenciais, financeiros e humanísticos. Os indicadores clínicos se relacionam ao número de procedimentos feitos, percentual de atendimentos realizados, taxa de permanência, taxa de ocupação, etc.

Em geral, os indicadores clínicos abordam questões de efetividade e segurança do paciente, e podem inclusive impactar no prognóstico final. Exemplo disso é a taxa de infecção hospitalar, que quando elevada, prejudica em diversos segmentos.

Os indicadores gerenciais avaliam a produtividade dos serviços em relação ao faturamento, a taxa de absenteísmo dos funcionários, ao percentual de glosas dos procedimentos realizados via operadoras de planos de saúde, entre outras mensurações.

Os indicadores gerenciais são essenciais para mostrar o rumo em que as atividades administrativas estão seguindo. Se o parâmetro melhorar, significa que as intervenções foram bem direcionadas.

Os indicadores financeiros mostram o orçamento para manutenção da instituição hospitalar, os gastos com recursos humanos, insumos, equipamentos e os principais gargalos da administração.

Os indicadores financeiros devem ser analisados periodicamente e podem implicar em suspensão de atividades clínicas como cirurgias ou pequenos procedimentos ambulatoriais ou investimento em novos equipamentos.

Os indicadores humanísticos mensuram o nível de satisfação do cliente/paciente com os serviços prestados (NPS médico), a taxa de retorno e recomendação dos profissionais, entre outras variáveis importantes.

A experiência do paciente durante a internação hospitalar vem sendo considerada como um indicador eficaz para direcionar os profissionais de saúde no melhor acolhimento, na capacitação e na mudança de perspectiva.

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Quais são as condições para se desenvolver o planejamento estratégico?

Considerando o plano de ação já estruturado, o próximo passo é programar o início das atividades. Para tanto, a formação de uma equipe responsável é essencial, assim como a programação de reuniões periódicas para acompanhamento das atividades.

É importante esclarecer para a comunidade hospitalar quais rotinas serão temporariamente alteradas, quais colaboradores serão remanejados e qual é a previsão para a finalização das obras mais complexas.

Qualquer imprevisto deve ser comunicado com antecedência para reajustar rotinas, prazos, custos e esclarecimentos ao paciente e a equipe clínica, pois impacta significativamente no processo combinado.

As ações precisam ser cuidadosamente gerenciadas, uma vez que serão executadas em pleno funcionamento do hospital. Por isso, a equipe destinada ao acompanhamento deve ter conhecimento, experiência, motivação, paciência e outros atributos para conduzir o projeto.

Caso a equipe gestora não tenha conhecimento suficiente para desenvolver o projeto, é possível contratar consultorias especializadas que otimizam o processo e garantem a conclusão das etapas.

Diante da complexidade apresentada, realizar o planejamento estratégico hospitalar é um desafio a ser vencido, pois proporcionará diversas mudanças significativas no cotidiano dos profissionais de saúde, equipe administrativa e de limpeza, além do paciente.

Para tanto, é preciso compreender que essa ferramenta deve ser usada constantemente sempre que surgirem novos projetos, readequações ou implementação de serviços clínicos diferenciados.

E os gestores devem estar preparados para implementar as ações idealizadas conforme discussão da equipe, elaboração de plano de ação, avaliação dos indicadores, ficando cada vez mais experientes nessa empreitada.

O planejamento estratégico hospitalar é um processo útil, eficiente porém complexo em sua elaboração. Por isso, é preciso lançar mão de métodos gerenciais que organizam as tarefas, monitoram as ações por meio de indicadores e otimizam o alcance das metas almejadas. Além disso, todo esse processo deve ser realizado por uma equipe multidisciplinar, dedicada e responsável para que o sucesso seja garantido.

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